26.6.17

Captar un nuevo cliente no asegura nada, salvo la posibilidad de perderlo

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En una estrategia de marketing relacional no es posible obviar ninguna de las fases de la relación con el cliente, desde la atracción hasta la recuperación de los más valiosos. Pero frecuentemente se presta menos atención que la necesaria a un momento de especial importancia, el que siguen a la captación, cuando se decidirá el futuro de la relación.



Todo empieza con la captación (falso, todo empieza con la definición de nuestro público objetivo, pero ese es otro debate), si no hay clientes no hay nada, así que si todo ese esfuerzo realizado culmina con un nuevo cliente en la base de datos; enhorabuena. Pero la mera captación no asegura ningún objetivo salvo que este se refiera a un número hueco, puro artificio.

Justo tras ese momento empieza una fase crítica, confiar en que ya existe un nuevo cliente es dar el primer paso para perderlo. Lo único conseguido hasta el momento es la oportunidad de demostrar que la oferta que le atrajo merece la pena, y hacerlo puede ser mucho más difícil que todo lo anterior.

Las aplicaciones para móviles son un ejemplo extremo de esta afirmación general. Un retailer con una APP debe aspirar a que su icono esté presente en la pantalla principal del dispositivo de su cliente (ver aquí el post que escribí sobre el tema), pero antes de eso debe aspirar a no desaparecer de él. AppsFlyer demostró en una investigación que treinta días después de descargarse la aplicación solo un 3% de los nuevos usuarios continuaban activos.

Una manera de reducir esta estadística descorazonadora es empezar la interacción cuanto antes. No olvidar que nada impide que el nuevo cliente deje de serlo de inmediato, y si no percibe interés es lo que hará. La diferencia entre enviar un mensaje push a tiempo y no hacerlo es reducir la tasa de abandono a la mitad.

Pero la conversación por sí misma no es suficiente si los usuarios perciben que no se cumple la propuesta de valor. En mi experiencia hay ocasiones en las que lo he tenido en cuenta y otras en las que no tanto, y de nuevo la diferencia de resultados es de doble a sencillo. Cumplir con la promesa de valor debe ser una obsesión siempre, pero en este momento es absolutamente crítico.

El plan general de relación con un cliente maduro no es suficiente en este caso, es necesario un plan para un cliente nuevo que incluya qué mensajes a trasladar, qué comportamientos fomentar y cómo ganar su confianza. Seguramente un nuevo cliente estará más receptivo a los mensajes, es una oportunidad para dedícale esfuerzos, tiempo y cariño especiales, para mostrar honestamente lo mejor que se puede ofrecer sin caer en la tentación de prometer lo que no se va a cumplir.

Por último es importante aprovechar este momento para aprender de los nuevos clientes, de aprovechar su crédito para explorar los límites y averiguar hasta donde llegar con cada cual, definir comportamientos y clasificar a los nuevos según los mismos. No escatimar esfuerzos en conocer a los nuevos clientes ahorra esfuerzos y mejora el ROI en menos tiempo.

La próxima vez que diseñes un plan para conseguir nuevos clientes, cuídate de dedicar la mitad de tu presupuesto y talento a lo que viene justo después, puede que no lo hayas hecho nunca y te resulte difícil empezar, pero los resultados te compensarán.

19.6.17

Qué busca Amazon al comprar Whole Foods

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Cada noticia relacionada con Amazon supone un sobresalto, pero la última ha significado un pequeño terremoto. A finales de la semana pasada se anunció que adquiría Whole Foods, el retailer estadounidense líder en productos orgánicos. No adquiere un operador cualquiera: 14.000 M de ventas (el 14% de la facturación actual de Amazon), más de 450 tiendas y una plantilla que supera las 85.000 personas. Además el precio de compra no ha sido bajo -doce mil millones, casi paritario con su facturación- por una empresa con dificultades para mantener su cuota de mercado. ¿Qué ha motivado a Amazon? Más allá de las consabidas declaraciones ante los medios, cualquier motivo que se exponga no deja de ser una conjetura, pero es difícil resistirse.


Amazon quiere ser el retailer total; no global, sino total. Todos los países, todos los segmentos, todas las categorías, todos los canales; sólo así lograrán ser los más grandes. Hablamos de un gigante de cien mil millones de facturación, pero no debemos olvidar que el líder sigue siendo Walmart quien quintuplica las ventas de sus compatriotas. Para alcanzarles no hay más remedio que morder un trozo grande del mercado de productos de gran consumo, todos los operadores que preceden a Amazon en el ranking de retail mundial de Kantar (Walmart, Lidl, Costco y Carrefour) son retailers de base alimentaria, y a estas alturas en Seattle ya sabrán que el ritmo de crecimiento que les da Amazon Food y Amazon Fresh es insuficiente (actualmente se estima que venden 6.000 M en alimentación en todo el mundo), así que hay que comprar cuota de mercado.

Para lograrlo Whole Foods les aporta sobre todo tiendas. El comercio electrónico crece mucho en todo el mundo, pero la parte del león sigue estando en las tiendas físicas, un negocio del que Amazon apenas sabe. Whole Foods puede ser una buena escuela que les permita abordar otras operaciones similares, o bien ayude al proyecto de Amazon Go (que últimamente parece estar un poco atascado) o similares. La decisión de mantener al equipo directivo de Whole Foods y su autonomía de gestión parece ir en esa dirección, al igual que hizo Walmart al poner al frente de su división de comercio electrónico al CEO de la recién adquirida Jet.com. Gracia a Whole Foods Amazon aprenderá cómo es el comprador de alimentos y cómo se gestiona un retailer basado en tiendas físicas.

Sin duda hay otros posibles motivos para explicar esta operación, pero me inclino a pensar que este puede ser el primer movimiento de una estrategia de crecimiento rápido en el canal offline, el camino más corto para llevar a Amazon al primer puesto del retail mundial; el único lugar dónde quieren estar. Habrá que ver si se lo toman con calma y dan tiempo a afianzar la integración y aprender de la operación, o por el contrario se arriesgan a una indigestión.

15.6.17

Los programas de fidelización decepcionan

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Uno de los retos a los que nos enfrentamos en cuanto a fidelización de clientes y que mencioné en mi intervención del 15 de mayo pasado en el Retail Marketing Forum (ver post al respecto), es el de revisar las herramientas que hemos venido usando tradicionalmente para lograr dicho objetivo. La más comúnmente utilizada son los programas de fidelización, cuya renovación es imprescindible para que no se conviertan en un carísimo “must to have”.

El programa de fidelización de Walgreens es uno de los mejor valorados


La consultora Bond en colaboración con Visa acaba de publicar su estudio anual sobre la imagen de los principales programas de fidelización en EE.UU. (The Loyalty Report 2017). La principal conclusión es que decepcionan las expectativas de los participantes.

Y eso que aparentemente estos programas se muestran eficaces Veamos algunos datos al respecto: 81% de los encuestados reconocen que el programa influye en que continúen la relación con la marca, el 66% declara que cambian su comportamiento para lograr más beneficios asociados al programa, y el 73% son más propensos a recomendar marcas que cuentan con un programa de fidelización. Estos resultados por sí solos no garantizan un ROI positivo, representan solo las impresiones de los encuestados y habría que medir en concreto la retención de clientes y su influencia en el valor del mismo para poder dar por buena la inversión realizada.

Pero es que los compradores que accedieron a formar parte de estos programas parecen estar decepcionados. Una consecuencia (y a su vez uno de los datos más llamativos del estudio) es que el número de tarjetas de fidelización en la cartera del comprador ha crecido de 10,9 hasta 14,3 en cuatro años, mientras que el número de las que son usadas ha caído de 7,8 a 6,7 en el mismo periodo; imagino todo ese esfuerzo de captación yéndose por el sumidero…

Sorprendentemente, los motivos de la decepción son más emocionales que racionales. Es cierto que solo un 75% de los encuestados se sienten insatisfechos con el esfuerzo a realizar para lograr la recompensa, pero es que el 78% se sienten poco reconocidos, el mismo porcentaje de los que declaran que no siente emociones positivas asociadas el programa de finalización. Por otra parte tanto solo el 25% se sienten satisfechos con el nivel de personalización que reciben.

Estos aspectos emocionales no son baladí. La autora del informe ha aplicado técnicas de regresión para calcular su importancia en la satisfacción general del programa, y ha encontrado que entre los cinco factores de más importancia, tres hacen referencia a la experiencia en el propio programa y a la coherencia entre el mismo y la marca. Este último aspecto me interesa especialmente; como ya mencioné en otro post (ver aquí) no se trata de ser una marca que tiene un programa de fidelización, sino de que este programa este alineado con la estrategia y valores de la marca, y esté presente de una manera coherente y consistente en los puntos de contacto con sus consumidores.

Así que más emoción, más personalización, más relevancia y más reconocimiento. La parte buena es que si esto se da –además de obtener resultados mejores y más robustos- es posible lograr el objetivo con una inversión en puntos, descuentos y ofertas, como también se demuestra en el estudio.


Por si estáis interesados, os dejo este otro enlace a un post sobre los restos de los programas de fidelización (ver aquí).