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 VALOR PERCIBIDO DEL PRODUCTO
Para comenzar, desglosamos nuestra oferta de 4 pares lentillas cada compra, con un uso de una
semana cada par, esto es, 52 pares de lentillas al año, a un precio que, a continuación se medirá en el
punto muerto, que pongamosle el menor, 60/4= 15 € el par de lentillas, da un total de 52*15= 780 €
anuales.
Con estos cálculos se podría determinar que el precio mínimo en el que demanda y oferta se cruzan
sería de 780€ al año.
El valor mínimo aceptable para el precio se establece en 60€ por paquete mensual. Esta cifra se
deriva de los costos inherentes y de la percepción de valor por parte del consumidor; un precio
inferior podría conllevar a una impresión de calidad reducida y disminuir el atractivo del producto en
el mercado.
Para analizar el valor de reserva, nos basaremos en la competencia y las posibles alternativas que el
cliente puede adquirir. Por tanto, unas lentillas convencionales nocturnas tienen un precio que ronda
los 850 euros al año. En nuestra escala, este precio sería 850/52*4=65 € al mes aproximadamente.
Tras un análisis detallado, se ha determinado que el rango de precio óptimo se encuentra entre los 60€
y los 65€ el tratamiento al mes. Esta decisión estratégica asegura que el producto sea percibido como
de alta calidad y favorece un impulso significativo en su introducción al mercado, manteniendo al
mismo tiempo la accesibilidad para la mayoría de los consumidores.
COMPARACIÓN DE PRECIOS
A la hora de establecer el precio, se deberá hacer una pequeña comparación con la realidad del
mercado, es por ello que a continuación compararemos el precio de los principales competidores y
sustitutivos de nuestro producto.
Por un lado, el precio de las lentillas nocturnas, nuestro producto sustitutivo, en general, oscila entre
los 800€ y los 900€ al año.
Por otra parte, también existe la posibilidad de sustituir nuestro producto con lentes de contacto
esclerales, un modelo rígido que se apoya en la parte blanca del ojo en lugar de la córnea.
Opción más costosa que las lentillas de noche, pero pueden ser una buena alternativa para personas
con ojos secos o sensibles.
Las gafas graduadas son el principal competidor de las lentillas de noche. Opción más económica, se
pueden encontrar en un rango desde 50 euros hasta 150. No ofrecen la misma libertad y comodidad
que las lentillas y los precios pueden ser muy superiores para reparaciones.
Las lentillas de contacto blandas son otra opción popular para corregir la visión. Son más cómodas
que las gafas, pero no pueden usarse durante la noche. Los precios son más económicos que las
lentillas de noche.
6La cirugía refractiva es una opción permanente para corregir la visión cuyo precio puede llegar a ser
hasta de 1000€ según la intervención.
Por último, los implantes reflectivos implantables (ICL) tratan de lentes implantables que se colocan
en el interior del ojo para corregir la visión. Opción permanente que se aleja del mercado en el que
operará nuestro producto al tratarse de cifras de unos 2.000€
PUNTO MUERTO
Deberemos realizar una estimación sobre los diferentes factores que determinan esta herramienta:
→ Costes variables: Elementos que influyen directamente en la cantidad de unidades producidas,
pudiéndose analizar:
● Materia prima: Principalmente hidrogel y agentes humectantes y lubricantes se pueden
encontrar por precios que ronda el euro por par de lentillas fabricadas.
● Suministro: El gasto de electricidad por las máquinas que operan directamente en la
fabricación de las lentillas se pueden estimar en céntimos, unos 40 por par de lentillas
fabricadas.
● Mano de obra directa: Entendemos un salario de unos 15 euros la hora, por tanto si se fabrican
una par de lentillas cada 10 minutos, se estiman unos costes de mano de obra de 2,5€ por par.
● Otros gastos: En la fabricación se dan otros tipos de gastos y consumos ya sea por
mantenimiento, maquinaria o mermas en el proceso, por lo que estimar otros 50 céntimos
extra es razonable.
● Embalaje; Para finalizar el producto y ponerlo en plenas disposiciones para el cliente, se debe
tener en cuenta a efectos de gasto, por tanto 15 centimos extra por par de lentilla se destinará
a ello.
Estos precios se basan en el análisis de diferentes proveedores de materia prima y en el
reconocimiento de gastos dentro del plan de fabricación de un par de lentillas llevado a cabo tras
investigar diferentes procesos productivos y da un total de 4,55€ el par de lentillas, lo que sería
4,55*4=18,2 € de coste variable al paquete mensual
7—> Costes fijos: Para estimar esta cantidad, tomaremos el balance y la PyG de Bausch & Lomb,
empresa estudiada en la competencia de análisis interno y externo y lo rebajamos a una escala de
lentilla fabricada.
● Maquinaria: En el balance se señala una PPE (Propiedad, Planta y Equipo) de 1504 junto a
unas existencias de 1028. Supongamos que las existencias se refieren a las lentillas blandas
para poder hacer la estimación más precisa.
○ Los gastos de maquinaria por lentilla fabricada serían 1504/1028=1.463 miles de €/
lentilla.
● En cuanto a I+D se observa en PyG un gasto de 80.
○ Los gastos de I+D por lentilla fabricada serían 80/1028=0.078 millones de
euros/lentilla.
● El apartado de “Otros gastos”, al haber otro apartado referido a “Costes de las unidades
vendidas”, asumimos que se refiere a los gastos fijos restantes. Serían 20 millones de euros.
○ Otros gastos por lentilla fabricada serían 20/1028=0.019 millones de euros/lentilla.
Con todo esto, tras realizar un análisis exhaustivo de esta empresa, se puede estimar un valor de
243.300 euros por lentilla fabricada.
A esta cifra habrá que multiplicarla por dos y por cuatro ya que el análisis de los costes variables se ha
realizado sobre una base de la cantidad de lentillas al mes. La cifra que se usará en el análisis será de
1.946.400€ por lentillas fabricadas al mes.
Tras haber analizado el valor percibido del producto y los competidores se podría desglosar el precio
de venta de la siguiente manera:
● Primer precio-> Valor mínimo aceptable, 60€.
● Segundo precio-> Precio de reserva, 65€.
● Tercer precio-> Estableceremos un precio medio entre ambos puntos, es decir, 62,5€ al mes.
Primer precio-> CF= 1.946.400€ CV/u=18,2€/u PV/u=60€/u
CF/ (PV/u-CV/u)= 46.565 packs.
8Segundo precio-> CF= 1.946.400€ CV/u=18,2€/u PV/u=65€/u
CF/ (PV/u-CV/u)= 41.590 packs.
Tercer precio-> CF= 1.946.400€ CV/u=18,2€/u PV/u=62,5€/u
CF/ (PV/u-CV/u)= 43.937 packs.
La empresa debería ser capaz de vender desde 41.590 packs al mes hasta 46,565 para que incurra en
beneficios y compense el hecho de producir lentillas.
ESTRATEGIA DE PRECIO
Habiendo analizado todos los factores en los que nuestra estrategia de precio se basará,
determinaremos que la estrategia de descremado de mercados es la que mejor se ajusta a nuestra
situación, ya que gracias a la calidad e innovación del producto y la inexistencia de competencia, los
clientes están dispuestos a hacer un mayor desembolso inicial, maximizando nuestro ingresos iniciales
y recuperando rápidamente la inversión realizada en I+D, ayudando a seguir invirtiendo en ello para
continuar diferenciandonos. Inicialmente, determinamos que el precio de lanzamiento del producto
sería de 65€ al mes.
Esta estrategia, se podría analizar también como una estrategia de fijación de precios en base al valor
ya que agrega calidad y servicios funcionales para diferenciar la oferta. Nuestros clientes percibirán
como un mayor valor añadido del producto y, analizándolo en base a la competencia, se vería como
ganamos cuota de mercado a las lentillas nocturnas convencionales.
9Por otro lado, con el paso del tiempo y de las investigaciones, se abrirán dos vertientes.
Principalmente, nacería la competencia directa de lentillas blandas nocturnas, por lo que reducir su
precio sería una buena estrategia para competir cuota de mercado. Por otra parte, con el transcurso del
tiempo habremos cubierto por completo los costes variables generados por la inversión en I+D,
mientras que nuestros competidores tendrían que invertir grandes sumas de dinero en desarrollar la
tecnología. Por lo tanto, tendríamos la capacidad de reducir el precio de nuestro producto para hacerlo
más competitivo además de expulsar del mercado a nuestros competidores que no serían capaces de
establecer el mismo precio que nosotros. Asimismo, mediante esta reducción lograríamos llegar a
nuevos segmentos del mercado que podrían permitirse el producto con un precio más bajo.
Esta reducción del precio podría llevarse a cabo mediante las siguientes dos estrategias. La primera,
ofrecer promociones y descuentos especiales para estimular las ventas, centrándonos en mayor
medida en los descuentos por volumen. Por otro lado, podríamos utilizar una estrategia de
penetración de mercado, a pesar de que el producto no sea nuevo podríamos llevar a cabo una
reducción de su valor de esta manera.
El precio que contemplaremos para nuestro producto sería el precio intermedio de 62,50€ al mes,
establecido previamente en el análisis del punto muerto.
OBJETIVOS CON EL PRECIO
Por todo lo analizado anteriormente, los siguientes objetivos reflejan nuestra posición:
● Objetivos relacionados con la percepción de valor del producto.
○ Comunicar claramente los beneficios y ventajas para apoyar a los clientes a hacer su
primer desembolso.
○ Crear una marca fuerte que se asocie con la calidad y la innovación.
○ Ofrecer un excelente servicio al cliente para aumentar el valor percibido y por tanto
atrapar demanda mediante fidelización.
● Objetivos relacionados con la posición de precio frente al de los competidores
○ Comenzar con un precio mayor, para poder reducirlo cuando los ingresos permitan
seguir invirtiendo y la competencia directa nazca.
○ Monitorizar continuamente precios de competidores y ajustar los precios según sea
necesario.
Palabras: 2.500
10FUENTES
https://www.ortok.es/precio
https://www.avanlens.com/lentillas-nocturnas-dormir-ver-bien/
https://vision-global.es/lentillas-de-noche-orto-k/
https://www.elmundo.es/ciencia-y-salud/salud/2024/02/04/65bce3dae85eced41f8b459b.html
https://www.lavozdegalicia.es/noticia/lavozdelasalud/botiquin/2022/01/20/ortoqueratologia-funcionan
-lentillas-llevan-dormir/00031642695800092933624.htm
https://fernandez-velazquez.com/tratamiento-orto-k/
https://www.allaboutvision.com/es-es/lentillas/costo/
https://es.investing.com/equities/bausch-lomb-balance-sheet
https://ir.bausch.com/press-releases/bausch-lomb-announces-fourth-quarter-and-full-year-2023-results
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https://www.lentillassi.es/lentillas-ultra/ultra-for-presbyopia?_cmpt=jWyz8tEd%7CjLtaFme4&_my_c
ampaign=smart&cmpt=&cmpt1=&cmpt2=&utm_source=google&utm_medium=cpc&campaignid=17
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https://inof.es/que-es-y-como-se-realiza-la-cirugia-refractiva/#:~:text=La%20cirug%C3%ADa%20ref
ractiva%20agrupa%20una,gafas%20o%20lentes%20de%20contacto.
https://admiravision.es/lentes-icl-corregir-miopia/#:~:text=El%20implante%20de%20lentes%20intrao
culares%20ICL%20es%20una%20t%C3%A9cnica%20de,la%20miop%C3%ADa%2C%20hipermetr
op%C3%ADa%20o%20astigmatismo.

Vuelta de vacaciones: inflacción, cambios de comportamiento del comprador y nuevas ofertas para una compra conveniente

 

Es imposible que las altas tasas de inflacción no tengan consecuecias para el comercio, también para el comercio alimentario. En España el IPC general estimado a agosto (fuente INI) es del 10,4%, mientras que el correspondiente a alimentos y bebidas no alcohólicas acumulado a julio de 2022 está en un 9,8%. Desde que comenzó la etapa inflaccionaria (octubre de 2021) el IPC de los alimentos ha encadenado diez meses consecutivos de subidas interanuales, nueve de ellos por encima del 0,5%.

Ante este nivel de inflacción los compradores cambian sus decisiones de compra, y en lo referido a la cesta de la compra, los cambios más habituales son: 

• cambiar de marca; migrar de marca de fabricante a marca de distribuidor; según Nielsen la MDD captura ya en España más del 40% del valor de la cesta de la compra (productos de gran consumo) y prácticamente el 50% en el caso de los alimentos. Solo en el mes de junio, la participación de la MDD creció en 2,5 puntos porcentuales con respecto a mayo
• preferir productos en oferta; que implica también cambio de marca en no pocas ocasiones
  
• comprar productos de menos prestaciones para cubrir la misma necesidad; comprar carne de cerdo en vez de vacuno o prescindir de productos bio
  
• cambiar de retailer; lo han hecho el 26% de los españoles según McKinsey 

Durante 2009 y 2010, en lo más duro de la gran recesión, los precios de los alimentos dieron un respiro a las economías familiares encadenando prácticamente dos años consecutivos de descenso, y ya vimos cómo afectó al mercado de la distribución alimentaria en España, favoreciendo las opciones más económicas, Ahora que los precios de los alimentos forman parte del problema, es de esperar que los cambios que se produzcan sean aún más profundos.

Estos cambios también podrían afectar a los hábitos de compra por canales. Por ejemplo en EE.UU. se está observando un freno al crecimiento del e-commerce alimentario. Los que más sufren la coyuntura desfavorable son los pure players que no son competitivos en la opción favorita de los compradores; el click&collect les peermite ahorrarse el costo de envío.

Los operadores tradicionales, por su parte, son quienes más están fortaleciendo su posición. No solo fueron los que estaban en mejor posición para atender las necesidades derivadas de la COVID, pasadas las limitaciones pandémicas parecen haber consolidado la cuota de mercado en el canal.

 

 

También esta semana hemos tenido noticias sobre el auge de la conveniencia en la distribución alimentaria. Siguen los esfuerzos de Meta para monetizar Whatsapp como canal de compra (y por lo tanto de venta). Hemos sabido que en India han puesto en marcha su primera experiencia de compra end to end con un retailer de alimentación local, y en Alemania el discount Rewe (segunda cadena nacional) anuncia la publicación en Whatsapp de sus folletos publicitarios y de paso el fin de su impresión en papel. La oportunidad para los retailers está en la enorme penetración y frecuencia de uso de Whatsapp, aunque está por verse si la experiencia de usuario sea suficientemente buena o diferencial como para que se decidan a cambiar.

 

Más de la guerra de gigantes entre Walmart y Amazon con la conveniencia de por medio. Los primeros anuncian su intención de llegar este año al 24% de los hogares estadounidenses con su servicio que pone la compra directamente en el garage (o la nevera) de sus clientes, mientras que siguen las dudas sobre la expansión de la tecnología Just Walk Out de Amazon, que exige una inversión inicial de difícil retorno en una industria con márgenes tan estrechos. Vista la evolución del indicador de cuota de mercado online, parece que el lider mundial del retail va ganando.

CDO day 2021: ideas fuerza para implantar el gobierno del dato

Recientemente se celebró el CDO day en su edición 2021, una oportunidad para escuchar de primera mano la experiencia de empresas más avanzadas en el gobierno del dato, y apreder de ellas. Llevo asistiendo a este evento desde hace tres años, y me llama la atención el grado de coincidencia que he percibido desde el inicio en las claves para tener éxito en un empeño complejo porque conjuga aspectos de cambio en la cultura, los procesos y la tecnología. Esta es mi lista de ideas fuerza tras lo que llevo visto, oído y leído en este tiempo.

La primera pone el foco en las personas, no es posible extender un sistema de gobierno si no se basa en un plan de cambio. Este plan no debe resumirse sólo en un programa formativo o la captación de talento, debe contemplar también un cambio cultural que logre un triple objetivo: conseguir que el dato sea percibido como un activo más de la empresa (más o menos estratégico, esto dependerá de varios factores), que se instale la idea de que como tal activo debe estar bajo control (gobernado), y que se cambie la visión del dato como algo propio de un departamento e incluso ua persona, y que estas entiendan que su rol en el gobierno del dato es precisamente proporcionar a la organización en su conjunto (esto les incluye) los mejores datos posibles; accesibles, seguros y de calidad.

La segunda se refiere a la estrategia para la implementación del sistema. Las empresas que logran un gobierno del dato existoso cuentan con una motivación clara para hacerlo. Empezaron las que lo tenían que hacer obligadas por la normativa y que en no pocas ocasiones acabaron encontrando el valor del dato para el negocio, y continuaron otras que partían del dato como ingrediente para la estrategia de negocio. Esta es la clave, vincular el gobierno del dato a planes y objetivos concretos, que se asocie a adición de valor desvinculándolo de la idea de tarea burocrática o de ser algo propio de las áreas de IT.

La tercera idea es implementar un sistema por fases, no pretender un "big bang" que ni es necesaro ni posible. Se trata de diseñar faeses de implantación tanto para los diferentes procesos que constituyen el sistema, como para los datos que van a ser gobernados. En este sentido, me parecieron muy interesantes los criterios que usan en Mutua Madrileña y que expuso Juan Franciso Riesco (Director de Datos): que lo nuevo nazca bien, que nazca con los mínimos de gobierno del dato garantizado, que los datos estratégicos estén gobernados y procurar solucionar los problemas que se van presentando para poner en valor el gobierno del dato.

La última idea fuerza es que la tecnología debe adecuarse a la estrategia del dato y adecuarse a las necesidades y posibilidades de la organización. En la jornada expusieron sus casos empresas que trabajaban con soluciones de mercado, con soluciones propias e incluso alguna que todavía no había pasado del excel, pero todas coincidían en que la herramienta elegida debe ser adecuada para el sistema a implantar, escalable, fácil de integrar, fñacil de usar, con soporte técnico accesible y -obviamente- con un costo asumible.

Estas cuatro ideas pueden parecer simples, incluso obvias, pero en mi opinión deben guiar el diseño de la hoja de ruta en la implantación del gobierno del dato en cualquier organización.